Mikhaël COMET VACHER – Conseil en stratégies d'organisations apprenantes – Membre de l'Institut du Temps Géré (I.T.G)

Contribution n°1 : intégrer les nouveaux salariés et rationaliser la politique de rémunération. Fabrication de menuiseries aluminium et PVC – Effectif de l'entreprise : 250 salariés La stratégie : l’entreprise connaît une forte croissance (+ 15 % par an) et un fort taux de rentabilité. Elle cumule les deux aspects de fabricant et de négociant en PVC, ce qui lui permet de livrer l’ensemble des menuiseries pour équiper un domicile. La problématique compétences : elle recrute régulièrement pour accompagner sa croissance, mais elle le fait sans politique construite d’intégration, ni politique définie de rémunération. La contribution attendue de la démarche compétences : la démarche vise une amélioration de la gestion de l’emploi, mais doit surtout permettre une rationalisation des rémunérations.

Contribution n°2 : anticiper les compétences requises et mettre en oeuvre une démarche qualité. Organisme de formation – Effectif de l'entreprise : 100 salariés La stratégie : la diminution programmée de l’une des niches entraîne l’entreprise vers une redéfinition de sa stratégie ; celle-ci n’est pas totalement finalisée au moment de la conception du projet compétence. La certification ISO est perçue comme susceptible d’apporter un avantage concurrentiel. La problématique compétences : l’entreprise entretient différents types de relations d’emploi avec ses collaborateurs : Une « colonne vertébrale » constituée des emplois managériaux, d’encadrement pédagogique, de recrutement des stagiaires et d’emplois administratifs. La clarification des rôles, missions et compétences de ces emplois justifie en elle-même une gestion des compétences ; Les emplois de formateur, moins déterminants pour le développement de l’entreprise, dont la gestion semble être laissée à la « main invisible » du marché. La contribution attendue de la démarche compétences : compte tenu de l’évolution de la stratégie, Direction et responsable RH - Qualité ont engagé une réflexion sur l’évolution des compétences de la structure. Les responsables souhaitent disposer d’une meilleure visibilité sur les compétences dans un contexte d’évolution des missions des organismes de formation. Autre objectif affiché : contribuer à la mise en oeuvre de la démarche qualité.

Contribution n°3 : impliquer les salariés et entrer dans une démarche qualité. Fabrication de rondelles métalliques – Effectif de l'entreprise : 80 salariés La stratégie : l’entreprise se positionne sur un métier basique de process, à faible valeur ajoutée mais réalisé sous contrôle qualité selon des procédures strictes et une typologie de produits « haut de gamme ». Son développement est basé sur l’évolution technique du produit, l’exigence qualité, l’amélioration de la productivité avec une volonté de baisse des coûts, des investissements matériels. La problématique compétences : on constate, avant le lancement de la gestion des compétences : Un manque de dynamisme et de motivation des salariés ; Une absence de règles dans la gestion du personnel ; Un fort taux de turn-over ; Une absence de formalisation de la gestion des ressources humaines. la démarche vise une amélioration de la gestion du travail. Elle propose des modalités d’organisation favorisant l’implication des salariés avec un double mouvement : Favoriser la prise d’initiatives et les solidarités par la mise en place d’équipes autonomes ; « Contraindre » les salariés à entrer dans un processus qualité organisé.

Contribution n°4 : professionnaliser les pratiques et les comportements des salariés. Travaux Publics et Génie civil – Effectif de l'entreprise : 154 salariés La stratégie : offrir à des grands donneurs d’ordre des prestations de qualité, résister à la guerre des prix en affirmant un positionnement sur la qualité de service. La problématique compétences : elle s’intègre dans une politique sociale ambitieuse : pas de licenciements économiques, recours exceptionnel au travail intérimaire, fidélisation des salariés et développement des parcours professionnels. La contribution attendue de la démarche compétences : accompagner la professionnalisation des salariés tant sur le volet technique que sur celui des « comportements professionnels ».

Contribution n°5 : conduire un changement organisationnel et managérial. Fabrication d’articles de maroquinerie – Effectif de l'entreprise : 152 salariés La stratégie : l’atelier, distinct juridiquement d’autres unités de production appartenant à la même famille, est créé dans le cadre d’un développement exponentiel de l’activité (les effectifs de l’ensemble des unités sont multipliés par 3 en 3 ans). La stratégie consiste à coller aux demandes du principal donneur d’ordre avec la volonté de devenir « leader en sous-traitance de volume et de développer une sous-traitance de savoir-faire ». La problématique compétences : le recrutement s’effectue dans un bassin où l’emploi est « sinistré ». L’entreprise offre une relative sécurité d’emploi et des horaires de travail réguliers, ce qui est apprécié par les salariés. La démarche doit permettre de faire évoluer la fonction ressources humaines jusque là exercée de manière administrative. La contribution attendue de la démarche compétences : il s’agit de formaliser de nouvelles règles de fonctionnement et d’opérer un changement radical, structurel, dans le fonctionnement de l’entreprise par différents moyens : Formaliser l’organisation et la gestion, dont la gestion des ressources humaines, pour gagner en efficacité ; Instaurer des pratiques nouvelles de management et d’animation des équipes ; Connaître les compétences disponibles. Il s’agit d’un projet industriel centré sur les unités de production (visant à améliorer la flexibilité de l’organisation, les délais de réaction, limiter les défauts qualité...). Elle est décrite comme une ambition d'organisation apprenante.

Contribution n°6 : développer et favoriser l’autonomie et la polyvalence des salariés. Fabrication de cloisons de bureau – Effectif de l'entreprise : 22 salariés La stratégie : fidéliser les clients en développant le service : livrer un produit sur mesure avec une forte réactivité « en temps et en heure » et innover. 6 grands axes d’innovation ont été définis : gamme de produits, service et production, reconstruction du dialogue, professionnalisation de la gestion, commercial, évolutions sociales. La problématique compétences : les salariés doivent faire preuve de flexibilité, donc être polyvalents ; ils sont en contact direct avec le client, donc doivent faire preuve d’autonomie. La contribution attendue de la démarche compétences : il s’agit de mobiliser les compétences, et donc de les développer, et de favoriser l’autonomie dans une organisation qui se stabilise.

Contribution n°7 : fidéliser les salariés et piloter leur développement professionnel. SSII – Effectif de l'entreprise : 140 salariés La stratégie : deux ambitions : « Être leader sur son marché » ; « Être une entreprise de référence en matière de développement social ». Un service de haute qualité liant « développement des compétences et maîtrise des technologies » dans le marché fortement compétitif du conseil en informatique (« une entreprise à forte valeur ajoutée »). La problématique compétences : elle est double : Mettre à disposition des entreprises clientes des consultants « hautement compétents » et, pour cela, piloter de manière déterminée le développement professionnel ; Fidéliser, par l’implication et la reconnaissance, les ressources par rapport à un marché du travail traditionnellement très fluide. La contribution attendue de la démarche compétences : connaître les collaborateurs, de manière à les affecter de manière pertinente et à les faire évoluer, et les reconnaître par des moyens non uniquement monétaires. Le système de gestion des compétences constitue un levier d’action pour la stratégie d’innovation.

Contribution n°8 : impliquer les salariés et améliorer l'articulation entre l'activité professionnelle et la vie personnelle et familiale. Conception, fabrication, vente et maintenance d’instruments de mesures acoustiques et vibratoires – Effectif de l'entreprise : 49 salariés La stratégie : un « énorme » investissement en R&D permet à l’entreprise de disposer d’un indéniable avantage concurrentiel constitué à partir de la portabilité, de la robustesse, de la puissance et de la précision des produits de mesures vibratoires et acoustiques. La stratégie est faite d’un travail sur l’offre et d’une présence commerciale aussi forte que possible. « Notre manière de travailler est un élément de différenciation ». La problématique compétences : renforcer les capacités d’innovation de l’entreprise, et ainsi assurer sa pérennisation, et impliquer les salariés dans ce projet durable. La contribution attendue de la démarche compétences : elle vise à développer des relations professionnelles de confiance et à garantir un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Contribution n°9 : professionnaliser les pratiques des salariés, valoriser l'initiative et la responsabilité, rendre visible les cibles de professionnalisation, les formes de reconnaissance et impliquer l'encadrement. Librairie – Effectif de l'entreprise : 115 salariés La stratégie : qualité et diversité de l’offre de service étayées par le professionnalisme des équipes. Le personnel doit répondre à toutes les exigences du métier de libraire, c’est l’atout concurrentiel par excellence alors que l’entreprise est contestée par d’autres enseignes qui risquent de la mettre en difficulté. La problématique compétences : les modalités d’exercice du métier sont décisives dans la mise en oeuvre de la stratégie. Il faut donc préparer et accompagner les libraires dans cette exigence professionnelle et leur donner les moyens de la mettre en oeuvre. La contribution attendue de la démarche compétences : professionnaliser, valoriser l’initiative et la responsabilité, rendre lisibles les progressions professionnelles possibles, expliciter les formes de reconnaissance, notamment en créant une référence collective pour la progression salariale. L’organisation du travail a fait l’objet d’une clarification en termes de processus ; ainsi, c’est le libraire qui gère les commandes de son rayon.

Contribution n°10 : intégrer les nouveaux salariés, transmettre les savoir-faire, améliorer l'organisation du travail et la qualité des produits. Fabrication et pose menuiserie alu et PVC – Effectif de l'entreprise : 43 salariés La stratégie : elle est orientée vers une diversification des produits, une spécialisation sur le sur-mesure, grâce à une expertise technique reconnue par les professionnels et un contact client qui va du dépannage à la rénovation de l’ensemble des ouvertures d’une maison. La croissance est forte, avec doublement du CA, en quelques années. La problématique compétences : le développement de l’activité implique des embauches. Seulement, les menuisiers expérimentés manquent sur le marché du travail. L’entreprise fait le choix de recruter des personnes peu qualifiées ou issues d’autres secteurs, dans la perspective de les former. Mais elle parvient très difficilement à garder ses nouvelles recrues. La contribution attendue de la démarche compétences : elle vise avant tout un ensemble de problèmes d’organisation et les compétences sont concernées indirectement. L’action a principalement permis de hiérarchiser, d’analyser, de résoudre les problèmes techniques de qualité, d’organisation des postes et de transmettre des savoir-faire grâce à leur explicitation.

Contribution n°11 : développer les compétences des salariés dans le cadre d'une démarche qualité. Fabrication de meubles tubulaires – Effectif de l'entreprise : 18 salariés La stratégie : assurer une qualité de produit et de service et, partant, renouveler et diversifier ses clients suite à la perte d’un client qui pesait « lourd en termes de CA » mais dont les exigences devenaient insupportables. La problématique compétences : le niveau de qualification est modeste, les salariés sont « captifs » du fait de la situation de l’emploi dans le bassin, les salaires sont bas. Le maintien de l’entreprise dépend du professionnalisme de ses équipes. La flexibilité de l’organisation est visée au travers de « la disponibilité et la polyvalence » des salariés. La contribution attendue de la démarche compétences : le projet vise le développement des compétences des opérateurs dans le cadre d’une démarche qualité avec certification (ISO, puis NF).